Del DNC al DNA 2da y final entrega.
Si los procesos de formación deben estar enfocados en el aprendizaje ¿por qué muchas capacitaciones no enfocan en sus diseños y propuesta el cambio a generar, sino que se enfocan en el desarrollo de contenidos?, ¿dónde está el cambio si al final se desarrollarán eventos formativos con primacia en la enseñanza?
Nuestra propuesta va al centro del problema puesto que la mayoría de procesos relacionados con la formación del talento se orientan a indagar estrategias de formación y no en los cambios en el talento que se requieren para dar resultados. No se trata de identificar si se necesita desarrollar habilidades de liderazgo o actitudes hacia el trabajo por ejemplo, más bien se buscará indagar qué atributos en términos de conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitudes, acciones se requieren para fortalecer sus habilidades de liderazgo o mejorar el desempeño en el trabajo a fin de obtener resultados.
Cierto día me preguntaron si dentro de mi portafolio tenia una capacitación sobre liderazgo y respondí ¿qué quieres afrontar? Me dijeron: «no se, el tema de liderazgo, tenemos dificultades con eso». Una vez mas pregunté: ¿qué quieres resolver? Me dijeron: «queremos que nuestros jefes aprendan a ser líderes». Bueno mira, le dije, Yo tengo alrededor de 20 temas o mas sobre liderazgo, incluyendo los 8 recursos de John Maxwell sobre los cuales tengo licencia, una vez más ¿Qué cambios quieres que ocurran? Porque no nos sentamos y revisamos el problema. Empecé a trabajar en la visualización del cambio.
El programa de formación y la estrategia de enseñanza que se deriva de esta visión debe ser precisa y orientarse a fortalecer los atributos del talento requerido para generar los resultados esperados, el énfasis está en defirnir el cambio esperado. En el caso del liderazgo habrá que indagar los vacíos, fallas, faltas en el conocimiento o problemas de actitudes de la persona que dirige y que impide avanzar hacia los resultados esperados y no en proponer un evento con nombre wow y su conjunto de temas.
Para el desarrollo del talento existe múltiples estrategias de enseñanza, todas con su cuota de efectividad, el cual es determinado por la necesidad del aprendizaje (DNA). El objetivo de la enseñanza es desarrollar las estrategias para que el aprendizaje se generé y se produzcan los cambios en favor de los resultados esperados.
En muchas ocasiones, en la formación profesional y en la práctica del desarrollo del talento se prioriza la enseñanza a través de la conferencia y la charla dialogada. Está bien si el propósito es entregar información, primer nivel de aprendizaje desde la taxonomía de Bloom. Pero ¡Cuidado con priorizarlos! pues no te olvides: «la gente sólo recuerda el 25 por ciento de un mensaje hablado». (Bryan Smith en La quinta disciplina en la práctica de Peter Senge).
PRODUCTIVIDAD Y FORMACIÓN EMPRESARIAL
Para que los procesos formativos tengan real impacto en el mundo empresarial/organizacional la clave está en dos palabras importantes: 1. Resultados y 2 Cambios. Cuando el desempeño de un empleado no está generando los resultados esperados es importante provocar cambios. La relación no es lineal, automática o simplista. Cuando enfocamos los procesos formativos hacia el desempeño laboral, la relación de resultados y cambio se concentra en el talento.
El cambio esperado se relaciona con la carencia, vacío, dificultades en el talento humano, ya sea porque no se poseen los conocimientos adecuados, porque no se tiene las habilidades y destrezas necesarias, porque las actitudes o comportamientos no son los pertinentes.
Si es asi, entonces cabe indagar la necesidad de aprendizaje, es decir adquirir conocimientos , desarrollar habilidades y destrezas o generar cambios en el comportamientos o actitudes. Se debe ser específico y para cada uno de estos componentes del talento se requiere estrategias de formación diferentes, y a su vez será necesario indagar el nivel de profundidad con el que se debe trabajar. Nótese que el énfasis está en el cambio y no en la estrategia de enseñanza. No se trata solo de desarrollar un «seminario dinámico», se trata de crear una estrategia de enseñanza para asegurar el cambio, el cual es el resultado del aprendizaje.
Para comprende ese proceso propongo contemplar 4 condiciones importantes a fin de enfocar la Detección de Necesidades de Aprendizaje.
1. Los atributos básicos del talento son desarrollados por la academia. Los conocimientos y habilidades básicas, como la historia general, operaciones numéricas básicas o algunos procesos, técnicas o metodología se aprenden en la escuela y los conceptos más avanzados en los institutos técnicos o la universidad. Esta etapa de preparación es antes de ingresar a trabajar a una organización.
Cuando el nivel de formación se ubica en los niveles básicos, la orientación laboral será para niveles ocupacionales básicos, operativos y rutinarios. Entre más alto es el nivel funcional o de responsabilidad en el puesto de trabajo, mayor preparación se debe tener para optar a esos niveles ocupacionales y la formación no necesariamente debe ser formal o académica.
2. Una vez se ingresa a la empresa comienza el desempeño laboral y su medición. Es importante vincular la evaluación del desempeño/rendimiento con la necesidad de aprender. La segunda condición relaciona tres aspectos: desempeño – resultados – brechas producto de vacíos o deficiencias en el desempeño. La clave de todo este momento está en la medición del desempeño y es determinante el involucramiento del jefe.
A partir de esta relación se puede apreciar si el empleado esta siendo eficiente en su productividad y para ello debe definirse a priori lo siguiente: a) los resultados esperados, b) las funciones y responsabilidades que se requieren para obtener los resultados. En este punto cobra relevancia los indicadores claves de cumplimiento de tal forma que se tenga la certeza del logro que se está obteniendo, c) El talento necesario para ejecutar las funciones, cumplir con las responsabilidades y obtener los resultados. Todo ello debe estar especificado en su descriptor del puesto con un alto nivel de detalle. (Nuestra propuesta se nutre de una visión integral y holística de la Gestión Humana en el trabajo. Ver mi libro Ideas sobre la Gestión Humana en el trabajo).
La triada propuesta (resultados esperados, funciones – responsabilidades y talento) es vital en el desempeño y es la clave en la identificación de las necesidades del aprendizaje. Una vez se ha valorado el desempeño/rendimiento, es decir cuánto se logra y con qué eficiencia se cumplen los indicadores del desempeño se podrá conocer la amplitud de la brecha entre el desempeño real (r) y el desempeño deseado (R). Aqui encuentras la necesidad de aprender.
3. La tercera condición es la identificación de las necesidades de aprendizaje. Nuestra propuesta es una metodología de indagación que se fundamenta en identificar las carencias del talento, el cual requiere completar dos formatos, al primero le llamo visión de futuro y el segundo necesidades de aprendizaje. Estos formatos son trabajados de forma detallada en el taller denominado: Formación del talento. Del DNC al DNA. El enfoque de trabajo puede ser individual o por empleado y por áreas funcionales. La idea es identificar las brechas de desempeño en cada empleado al interior de una área funcional (gerencia, departamento, sección o unidad).
4. La cuarta condiciones son los actores responsables de la formación profesional. Si bien la academia ha dado la formación básica, los requerimientos de conocimientos, habilidades, destrezas y pericias específicas para el puesto de trabajo solo se pueden adquirir en el desempeño de sus funciones. Es asi como identificamos a 5 actores en este proceso de formación.
El primer actor es la persona quien ejecuta las funciones y expresa el talento. Es el centro del aprendizaje y en quien se debe observar el cambio. En su mayoría es quien participa en los diversos procesos formativos buscando generar aprendizaje para mejora su desempeño. Un asistente a un evento fomativo llega con el dolor, con el vacio, problema o brecha de su desempeño y por tanto ávido de aprender. Cuando lo «mandan» a la capacitación para cubrir un cupo, ese asistente llega la mayoría de las veces a pasear.
el Segundo actor es el jefe inmediato, es quien identifica realmente la brecha entre r y R. Es el responsable de dirigir a los empleados hacia su máximo desempeño, también es el responsable de identificar los vacíos y carencias que se deben trabajar. Con la información que el jefe brinda se podrá trabajar la matriz de necesidades de aprendizaje.
El tercer actor es el responsable de la gestión del talento. Es en ese departamento donde se tienen la especialidad de vincular la necesidad del aprendizaje con los procesos formativos. Son ellos los administradores y técnicos del proceso y conducen la Detección de Necesidades de Aprendizaje. Los consultores y facilitadores podrán contribuir, pero son los funcionarios de la Gestión Humana quienes identifican las necesidades y miden la efectividad de la formación observando los cambios esperados y determinando la eficiencia en el desempeño.
El cuarto actor es el especialista en la formación del talento, se incluye tanto a empresas o instituciones dedicadas a la formación como a consultores o facilitadores en cada uno de los temas. Son ellos quienes reciben la necesidad del aprendizaje y proponen la estrategia de enseñanza para generar aprendizaje y provocar el cambio en el desempeño.
Solo quien es especialista en su área podrá hacer una vinculación entre la necesidad del aprendizaje y el cambio exigido. Es este especialista quien se aleja de los programas formativos genéricos o de mera información y propone verdaderos programas que potencien el cambio. Los consultores generalistas y las empresas «mercaderes de la formación» no tendrán la posibilidad mas que proponer la generalidad.
Estos actores requieren además de ser expertos en la administración de la capacitación, deben ser especialistas en el tema. Te recuerdo que nadie puede enseñar lo que realmente no ha vivido. Leer un libro te vuelve conocedor del tema, pero no especialista ni mucho menos maestro en la temática. Solo un especialista podrá retomar la necesidad del aprendizaje y proponer una metodología de enseñanza ad hoc a esa necesidad.
Un requerimiento más de ese especialista es el dominio de los métodos y técnicas de la enseñanza a fin de establecer vínculos entre los estilos de aprendizaje con los métodos de la enseñanza. Nunca olvidemos que la enseñanza y el aprendizaje son dos caras de la misma moneda. Cada cara tiene sus propios atributos y el especialista debe conocer ambos.
Una persona puede ser experta en un área y aun así no sabe cómo transmitir el conocimiento o bien puede ser experto en la formación pero no comprende ni domina la temática con su información, técnica y metodología. Si se integra a un facilitador que no es especialista, equivale a hacer un paseo de turista en el proceso formativo.
El quinto actor de este proceso son los reales beneficiarios del cambio. Es la sociedad en general quien recibe sus productos o servicios. Sin la integración de los usuarios o clientes en quienes se da el impacto de su desempeño, el proceso formativo carece de sentido, al menos en el mundo organizacional. No se descarta la importancia de aprender por aprender. Muchos de nosotros leemos y aprendemos solo por el hecho de saber y está bien, siempre te dará crecimiento, sin embargo, invertir en la formación del talento de los miembros de una organización tiene una vinculación instrumental, se enfoca sobre un propósito.
Es importante hacer una acotación en este momento. No todo proceso de aprendizaje se vincula de forma directa con los usuarios y/o clientes, su impacto puede ser desde la relación de empleados (primeros actores) que impactan en sus compañeros y que a su vez se vinculan con los clientes y/o usuarios.
Si la atención o servicio al cliente se da a través de una plataforma electrónica y ésta falla o no da las condiciones para generar un buen servicio de nada servirá un evento formativo de servicio y atención al cliente si el problema es la plataforma tecnológica. Por más formación que se les de a los de atención directa, la queja de los usuarios seguirá presente.
Por tanto, mas importante que atender a los empleados que dan el servicio directo al cliente, será analizar la razón de la falla y si ésta se trata de un vacío o dificultades en el talento de los miembros que dan soporte al sistema o los mismos programadores. Sin el cambio en estos último por más formación en el servicio que se les dé a los directamente vinculados con el cliente, la falla seguirá presente.
CONCLUSIONES
Lo expuesto en este ensayo es una aproximación a los que llamo del DNC al DNA cuyo sistema de trabajo genera mayor efectividad para el desarrollo de los procesos formativos. Trabajar bajo esta metodología representa en realidad un cambio en el paradigma, pues ya no se trata de identificar propuestas formativas que algunas de ellas surgen de la creatividad e ingenio de quién las ofrece.
Cuando se trata de nuevos modelos metodológicos, nuevos conceptos o cambios de paradigmas como este caso, vale la pena contemplarlos, sobre todo si esas reflexiones han surgido de la experiencia. Pero cuando se trata de inventarios de temas con propuesta genéricas lejos de invertir en el desarrollo del talento, se realiza un gasto que puede ser improductivo para las organizaciones.
Por lo expuesto en el párrafo anterior deseo concluir parafraseando a D. Ulrich bajo la pregunta que le hicieron a principios del año 2000: ¿La capacitación y los procesos formativos deben desaparecer del mundo organizacional? Por supuesto que deben desaparecer, a no ser que agreguen valor y eso implica focalizar el aprendizaje, generar cambios e impactar en los usuarios o clientes tanto internos como externos. Sin esta premisa en realidad, los procesos formativos solo generan diversión y no provoca real aprendizaje, puesto que no impacta en cambios en el desempeño.
